Piloter en flux tirés : méthode de pilotage de la supply chain industrielle

Quels sont les principes du pilotage en « Flux Tirés »?

Le principe de base de la méthode « Flux Tirés » est formulé par Monsieur Taïchi OHNO, vice-président de TOYOTA et considéré comme le père du Toyota Production System et du concept de Juste-à-Temps :

« Il n’y a pas de pire gaspillage que de produire quelque chose dont on n’a pas besoin immédiatement et de le stocker dans un entrepôt. Avant, nous pensions que le premier processus de fabrication (amont) envoyait les pièces au stade suivant de production (aval). Mais nous avons décidé d’inverser ce processus et de considérer ce qui se produirait si les derniers stades devenaient les premiers et s’ils n’utilisaient que le matériel nécessaire à cet instant. »

M. Taïchi OHNO a implémenté ce principe dans la conception de la méthode Kanban : 1^er outil permettant d’appliquer un pilotage « Flux Tirés ». La méthode Kanban a pour objectif de dimensionner des stocks d’articles (produits finis, sous-ensembles, composants, MP, …) et de les recompléter en fonction de la réalité de leur consommation.

On définit ainsi les 3 principes clés de la méthode de pilotage « Flux tirés »

1. Seul le besoin aval (consommation réelle) provoque la quantité à produire ou à approvisionner par l’amont.
2. L’ensemble des flux industriels est décomposé en relations « Clients/Fournisseurs » en fonction du positionnement des stocks de découplage ou stocks tampons.
3. Chaque stock « tampon » est dimensionné en fonction des contraintes d’obtention (fabrication, approvisionnement, …) et des caractéristiques de la demande.

Les 4 paramètres caractérisant la demande et les contraintes d’obtention : les paramètres « Flux tirés » :

Ces paramètres permettent de déterminer le seuil dynamique à partir duquel il faut relancer une fabrication ou un approvisionnement.

Quels avantages par rapport aux autres approches ?

Les autres approches de pilotage des flux industriels se résument principalement à une autre approche : la méthodologie MRP qui met en œuvre un calcul de besoin net (appelé plus loin CBN).

Le modèle MRP (et le CBN) repose sur la capacité à prévoir et à planifier. Mais devant le raccourcissement des horizons d’analyse et l’augmentation de la variabilité de la demande, et malgré l’augmentation des sécurités, l’amélioration des prévisions, le constat reste toujours le même : des stocks déséquilibrés et trop importants

• Des manques et des ruptures pour les produits nécessaires,
• Des surstocks pour les produits inutiles

De surcroit, l’accroissement de la fréquence de lancement des calculs de besoin a entrainé

• Un accroissement du volume de travail à l’ordonnancement et la planification,
• Et pour les ateliers et les approvisionnements, des instructions contradictoires

Pourquoi cette situation ?

Parce que l’horizon de calcul du MRP est supérieur à la somme de tous les « lead time », de la production du produit fini jusqu’aux approvisionnements extérieurs. Ainsi, le prévisionnel des ventes, indispensable au MRP (et au CNB), couvre plusieurs mois, voire plusieurs trimestres…  On voit donc que par nature le modèle MRP n’est plus adapté au monde actuel : les décisions prises aujourd’hui seront contredites demain, avec pour conséquence : Un effort important et constant des équipes en charge de piloter la Supply Chain pour une performance décevante.

D’où vient alors cette différence d’efficacité ?

Dans un fonctionnement MRP/CBN, les prévisions déclenchent les lancements (Ordres de fabrication, d’approvisionnement, …), alors que dans une organisation « Flux Tirés » elles servent à dimensionner un niveau d’activité, les lancements étant déclenchés par la réalité des livraisons et consommations.

En comparaison, le modèle Flux Tirés, qui utilise les mêmes données d’entrée que le MRP/CBN, est beaucoup plus efficace :